Start-up wird zur erfolgreichen Konzern Division

Start-up aufgekauft und ambitionierte Wachstumsziele gesetzt

Ein erfolgreiches Start Up Software-Unternehmen wurde von einem grossen US-Unternehmen akquiriert. Das Unternehmen bietet gefragte Bank-Produkte an und ist deshalb sehr schnell gewachsen.

Verkauft wurde es von den beiden Gründern, dem CEO (Technik und Finanzen) und dem Präsidenten (Sales), die aus dem Unternehmen ausscheiden wollten, um ein neues Start-up-Unternehmen zu gründen.

Das verkaufte Unternehmen sollte als eigenständige Business Unit innerhalb des Konzerns weitergeführt werden und ein ambitioniertes Wachstumsziel erreichen. Dafür mussten Kunden in neuen Ländern gewonnen, ein Produkt erweitert und der Kundensupport ausgebaut werden. Ausserdem galt es, ein Geschäftskontinuitätskonzept zu entwickeln und umzusetzen, die Belegschaft zu verdreifachen und einen zusätzlichen Hub in Irland zu etablieren.

 

Viele Gespräche führten zu soliden Grundsatzentscheiden

Um diese vielen komplexen Aufgaben zu bewältigen und das zukünftige Managementteam aufzustellen, hat sich das Konzern-Management entschieden, eine*n CEO a. i. einzusetzen. Die gewählte CEO a. i. hat als Erstes ausführliche Gespräche mit dem ausscheidenden CEO und dem Managementteam geführt, um das bisherige Erfolgskonzept zu verstehen und das Potenzial des Unternehmens zu entdecken.

Die drei wichtigsten Feststellungen und entsprechenden Lösungsansätze waren die Folgenden:

1. Sowohl Kund*innen als auch Mitarbeiter*innen waren stark auf den ausscheidenden CEO fixiert. Es war also essenziell, diesen Fokus sanft zu lösen und aufzuzeigen, dass das Erfolgskonzept des Unternehmens trotz Führungswechsel bestehen bleiben würde. Der ausscheidende CEO stimmte zu, der Interims-CEO über einen Zeitraum von sechs Monaten beratend zur Seite zu stehen, um Kundschaft und Belegschaft nicht vor den Kopf zu stossen.

2. Datenschutz und dessen bedingungslose Einhaltung (mit z.T. beträchtlichen Unterschieden in verschiedenen Ländern) ist in diesem Business unabdingbar. Nur so ist Kundenakquise möglich. Die CEO a. i. entschied, dafür ein spezielles Supportteam aufzustellen.

3. Es gab viele interne Ideen, den Umsatz zu vergrössern, aber es mangelte an Führungserfahrung und Prozessabläufen. Dies musste nach und nach aufgebaut werden, um die guten Ideen umsetzen zu können.

 

Das weitere Vorgehen in Kürze

Nachdem die grundsätzliche Stossrichtung entschieden war, galt es, viele kleine und grosse Aufgaben in Angriff zu nehmen. Die CEO a. i.

• baute ein Verkaufsteam in mehreren Ländern auf und erstellte ein Verkaufshandbuch,

• führte eine Marktstudie und ein Proof of Concepts durch, um die Ausbaufähigkeit des Produktes als IT-Enterprise-Lösung zu prüfen,

• führte Einzelcoachings und Karrieregespräche mit Mitarbeiter*innen, um zu entscheiden, wer sich für weitere Aufgaben im Unternehmen eignen würde und wo neue Mitarbeiter*innen an Bord geholt werden mussten,

• stellte erfahrene Führungskräfte und neue Mitarbeitende ein, wo Positionen nicht intern besetzt werden konnten,

• etablierte neue Strukturen und Prozesse

• und baute die technische Expertise auf, die es dem Unternehmen ermöglichte, sich global zu etablieren.

Entscheidende Erfolgsfaktoren und ein positiver Abschluss

Es gelang der CEO a. i., bestehende soziale Strukturen so beizubehalten, dass die Belegschaft sich sicher fühlte und deshalb mitdiskutierte, Feedback gab und sich positiv gestimmt auf die Veränderungen einlassen konnte. Zwar war die Transformation zum Teil hektisch und löste auch Spannungen aus, sie zeigte aber auch viele Potenziale von einzelnen Mitarbeiter*innen sowie von Teams auf und erlaubte es, Positionen nachhaltig richtig zu besetzen.

In den ersten sechs Monaten haben Führungskräfte und Mitarbeitende erfahren, was es bedeutet, sich von einem Start-up in ein etabliertes Unternehmen zu entwickeln. In den folgenden eineinhalb Jahren haben die CEO a. i. und die Belegschaft gemeinsam die Schritte umgesetzt, die dafür nötig waren. Der ambitionierte Verkaufserfolg stellte sich wie geplant ein, allerdings mussten einige Planannahmen angepasst werden. Insbesondere der deutschsprachige Raum erwies sich aufgrund hoher lokaler Datenschutzanforderungen als herausfordernd, dafür ging es in Japan schneller vorwärts als angenommen.

Nach zwei Jahren hat ein Business Unit-Leiter die Führungsaufgabe übernommen. Die CEO a. i. hat ihn für 12 Monate auf Teilzeitbasis begleitet, um den nochmaligen Führungswechsel für alle Beteiligten angenehm zu gestalten.

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